3月的最后一个周末，朱琳昊和平时一样早早地来到公司，开始了他一天的工作。和过往不一样的是，3月28日正式接任康力电梯董事长的他，肩上的担子更重了。言谈举止中，他给人更多的感觉是富有激情并不乏沉稳，丝毫感受不到“创二代”的稚嫩。“今年是我在集团工作的第九个年头，经历着企业从快速发展向高质量发展转型，也主导了新时期的公司管理变革，我对康力的持续健康发展充满信心。”朱琳昊开门见山地说。

在他看来，房地产市场的持续波动下，机遇和风险并存，已经习惯了快速增长的电梯企业要想在未来三年高质量的发展，就必须要重新审视自身的发展模式和经营思路。未雨绸缪须夯实根基，自2022年3月份出任康力电梯总经理以来，朱琳昊就通过一番自我变革和流程再造，将更多资源有效集中并重新分配，从而在市场端激发出更大的规模效应。

将战略重心放在“客户满意、高效运营”的轨道上，以客户为中心，深度创新，通过适度的精简运营管理架构，减少管理流程和资源消耗，快速提高管理效能，成为朱琳昊推动康力变革的核心。管理队伍年轻化，则成为其中的重头戏。“管理人员的年轻化已势在必行，这将让康力在日新月异的竞争中保持优势。”朱琳昊直言，积极向上、更具活力的年轻团队充满了工作激情，更有利于在客户端的深度拓展。

除此之外，价值营销策略和强化服务市场，成为康力变革与发展的两翼。

调整分公司单兵作战的常规模式，通过总部职能部门发挥更大的权责利，给予更完善的全过程管理和赋能，将全国销售以“一盘棋”的方式统筹起来管理，是朱琳昊推动内部改革的一翼。“整合公司资源对客户和订单进行精细化管理，配以从售前到售后产品全生命周期的服务，让客户充分感受到康力的高价值营销。”朱琳昊表示，组建一个更加精细化、更加专业化的价值营销组织，形成自上而下的合力，更符合康力对于持续性服务客户的诉求。

强化维保以及更新改造后市场业务，是康力变革的另一翼。以总部的职能部门为战略业务中心，通过优化产品包、提供服务培训、疏通流程管道等措施，康力不断加快推进更新改造业务。这其中，就包括2023年3月和11月连续赢得人民大会堂5-10号电梯更新改造项目，这一备受业界瞩目的标志性典型工程，不仅对升级其现有产品体系和完善、优化工程经验有重大意义，更为企业培育开放式、多元化和定制化客户服务能力奠定了基础。

谈及传承和创新，朱琳昊坦言“榜样的力量是无穷的”，要将父亲王友林那种艰苦奋斗的创业精神坚定不移的传承下去。同时，要在公司上下培养营造一个持续创新的氛围，管理人员更要做到解放思想。

对于未来，朱琳昊表示，康力志在发展成为一家受尊敬的企业，为此既要学习全球优秀企业领先的管理和技术理念，又要弘扬中国企业不怕艰辛、孜孜不倦的奋斗精神。“企业经营就像马拉松，看的是耐性和持久生命力，要走得稳，不能走错路。”朱琳昊说。

康力电梯董事长 朱琳昊

您怎么评价康力及新时期的企业发展？

朱琳昊：长期以来市场快速增长的背景下，机遇和风险并存。总结过去近30年的发展历程，我认为康力在市场和品牌方面的表现可圈可点，有不少骄人的业绩和成就；当然也有很多方面的不足，特别是销售端的表现未能跟上品牌力的步伐。

新的发展时期，尽管房地产市场迎来了重大调整，但电梯市场的空间足够广阔，我们还有更多的成长机会。这并不意味着我们一定要追求快速增长，接下来的三年，我认为以客户为导向，高质量的发展才是重中之重。

对于市场调整，康力有怎样的应对策略？

朱琳昊：对于康力而言，要想在市场调整期实现高质量的发展，关键要在这几个方面发力：

首先是销售模式的革新。无论市场如何变化，保持一定的话语权对企业而言至关重要。凭借遍布全国各地的100多个分公司和服务中心，深化渠道开发，我们要向市场纵深拓展。过去康力主要是依托分公司去冲锋陷阵，接下来我们的管理模式既要分公司加大市场开拓力度，又要总部的对口部门发挥更大的权责利，做好全过程管理。通过完善合理的考核机制，实现更大的提升。

同时，我们还将强化对战略客户和大项目的精耕细作。越是市场竞争激烈，我们越要充分的挖掘市场空间，通过组织结构的调整和优化去推动大项目和战略客户的精进。

其次是成本控制。面对激烈的竞争和多样化的客户需求，我们会甄别全生命周期中的业务回报，通过发挥总部优势，做好过程精细化管理。如此往复、循环，自然会形成管理系统熵减。

此外，我们还应该抓住对行业和技术未来趋势的判断，对设计、采购及自制成本还有安装、维保成本等进行高效管理。

第三，加强应收账款的管理。随着房地产企业的融资能力、现金流变差和地方财政的紧缩，应收账款的及时回款成为我们电梯企业内部经营管理的一个很大的压力。可以预见的是，未来几年房地产金融市场的低迷一时很难反转，为此，我们将特别加强对高风险房企客户的应收账款管理，降低经营风险。

您觉得当下康力变革的核心是什么？

朱琳昊：我认为变革变的是理念，变的是方法，通过变革给我们带来了认知上的巨大改变和提升。

在变革中，我们大量启用年轻管理人员，通过团队职业化和年轻化将让企业在日新月异的竞争中保持优势。这几年的变革中，我也常常总结和复盘如何在人才队伍年轻化、组织架构优化和高价值营销的目标下，将战略重心放在“客户满意，高效运营”的轨道上来，以客户为中心，深度创新，通过适度的精简运营管理架构，减少管理流程和资源消耗，快速提高管理效能。

作为新一任董事长，您觉得企业的传承和创新是什么？

朱琳昊：传承的首先是企业家精神，一路走来，康力在推动民族电梯产业发展的道路上不遗余力。特别是品牌方面，康力凭借在技术、产品、服务以及重大项目上的持续发展，赢得了市场和客户的高度认同与青睐。这些成就值得我们去回顾总结、学习和传承，特别是那些里程碑式的事件，都是在当时时代背景、市场环境以及战略决策下的阶段性成果。

榜样的力量是无穷的。在集团工作的九年来，我经常在换位思考和不断学习，父亲那种艰苦奋斗的创业精神要永远传承下去，这也是企业最宝贵的财富。

说到创新，我觉得创新和环境有关，对于康力而言，首先要在公司上下培养营造一个可持续创新的氛围。只要保持好企业精神的传承和创新的氛围，就能迈入全新的发展局面。

随着新梯市场的调整，企业要想实现更长远发展，必须要在服务后市场有所建树，对此，康力有怎样的布局？

朱琳昊：的确，维保及更新改造业务必须要作为重要的企业战略来推进。

在传统的维保市场，价格竞争无序、维保人员匮乏。我们在全国各地依然积极拓展维保能力和维保网点，通过信息化赋能不断提升我们在全国各地的服务能力。特别是我们这些年在全国各地布局了大量的轨道交通维保业务，在全国各地都赢得了良好的口碑，在财务表现上也有相对稳健的回报。

更新改造业务将是我们的未来重点，这毋庸置疑。目前，我们以总部的职能部门为战略中心，通过优化产品包、提供服务培训、疏通流程管道等措施，为前线作战的分公司提前做好铺垫。我相信，在新的组织框架和持续的投入下，通过做好产品、做好服务、做好宣传，更新改造业务快速扩张将大有可为。当然，为我们企业战略做支撑的，还有国家对设备更新、消费品以旧换新的政策推动，包括不符合现有标准以及有风险的产品更换。

您觉得康力接下来需要强化的是什么？

朱琳昊：公司的管理体系和产品能力是需要持续投入的。除了人才队伍的培养和管理，接下来康力着重要强化的是技术和产品创新能力，尽管我们的产品可以满足绝大多数客户的需求，但必须要时刻保持创新的能力，做定制化的解决方案。

过去，企业管理过多的依赖企业掌舵者，团队协同能力不够，效率不高，接下来我们将强化团队的力量，迅捷反应、强化执行，以更强劲的整体竞争力凸显康力品牌的形象，发挥铁三角作战协作能力。

技术和产品创新是须强化的关键之一。构建电梯关键技术联合创新体系，聚焦电、扶梯安全、舒适、智能的发展趋势，开展电梯减振降噪设计、核心关键零部件、智能检测系统等方向的技术创新，实现产品的高质量国产先行。

对您个人而言，您觉得未来面临的最大挑战是什么？

朱琳昊：行百里者半九十，企业经营就像马拉松，在一个又一个里程碑前面，看的是耐性和持久生命力。保持良好的管理心态，不喜不悲，不急不惰，在建立长远战略规划的基础上循序渐进的推进企业经营，以深厚、持续的企业积淀应对市场的周期性波动。

从长远来看，康力的定位是什么？

朱琳昊：长远来看，中国电梯行业和市场的发展空间仍然广阔，康力的发展定位就是要做一家受尊敬的企业，为民族电梯品牌突围、成长、壮大贡献力量。既要学习全球领先的管理和技术理念，又要弘扬中国企业不怕艰辛、孜孜不倦的奋斗精神，实现持续高质量的发展。

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